Comment Memo Bank pratique le management

Nous construisons une banque que nous aimerions voir durer, et pour y parvenir, nous accordons une grande importance au management des employés. Nous savons que certaines personnes ont une mauvaise image du management, n’y voyant qu’un travail inutile, voire contre-productif. Si vous souscrivez à ce point de vue, c’est sans doute le signe que vous n’avez jamais croisé un bon manager.

Nous pensons qu’un bon manager peut aider un employé à progresser dans sa carrière et dans son métier. Cela dit, pour que la mayonnaise du management prenne, encore faut-il définir précisément ce que nous entendons par là et créer une organisation adéquate, compatible avec notre vision du management.

Voici l’idée que nous nous faisons du rôle de manager :

• Les managers ne sont ni des parents ni des professeurs. Ce sont des conseillers, des guides, des mentors.
• Les employés ne sont ni des enfants ni des étudiants. Ce sont des adultes, des professionnels.
• Les managers sont le premier interlocuteur en cas de problème technique, mais pas le seul, d’autres employés pouvant aussi aider, contribuer.
• Les managers sont le premier interlocuteur en cas de problème personnel, mais pas l’unique, puisque là encore, d’autres employés peuvent s’impliquer.
• Les managers ne bénéficient pas d’un traitement de faveur, ils n’ont pas de privilèges par rapport aux employés.
• Les managers sont responsables des embauches, des promotions et des renvois. Sur ces 3 points, ils écoutent leur équipe mais décident seuls.
• L’avis des membres d’une équipe est pris en compte quand vient l’heure d’embaucher un manager pour l’équipe en question. Mais la décision revient au responsable qui supervisera le manager en question.
• Les managers ont la charge de motiver et de faire progresser les employés placés sous leur responsabilité, notamment au travers de rendez-vous hebdomadaires en face-à-face.
• Les managers sont les porte-paroles de leur équipe, mais d’autres employés peuvent les remplacer dans ce rôle.
• Les managers ne sont pas nécessairement les doyens de leur équipe, ou les plus pointus techniquement. Ce sont en revanche les personnes les mieux placées pour occuper le rôle de manager.

Face-à-face hebdomadaire

À nos yeux, la meilleure forme de management n’est pas l’absence de management, mais une forme diffuse et continue de management : ni absente, ni écrasante. Nous parlons de « management continu », comme on peut parler d’intégration continue, pour désigner un style de management qui se manifeste par des interventions régulières sur de petits sujets, à mesure qu’ils se manifestent.

De la même manière que nous n’attendons pas 6 mois pour déployer du code en production, nous considérons qu’un employé ne devrait pas attendre plusieurs mois avant de parler à son manager d’un problème lié au travail. Une fois par semaine, un face-à-face est donc organisé entre un employé et son manager, pour traiter les problèmes à mesure qu’ils émergent et avant qu’ils ne dégénèrent.

Évaluation semestrielle

Dans de nombreuses entreprises, l’évaluation des employés se réduit à une réunion annuelle, généralement obligatoire — et souvent redoutée. Nous sommes passés par là et n’en gardons pas un souvenir impérissable. Remplir un formulaire standardisé pour résumer en quelques paragraphes un an de travail n’est pas une chose aisée, surtout quand on doit le faire seul, sans l’aide d’un… manager.

Pour faciliter l’évaluation des employés, voici ce que nous faisons chez Memo Bank :

• Nous pratiquons une évaluation non pas annuelle, mais semestrielle (2 par an).
• Nous limitons le nombre de sujets abordés lors de l’évaluation semestrielle. Les sujets mineurs, ceux qui relèvent de l’intendance, du travail quotidien, ayant déjà été traités lors des face-à-face hebdomadaires.
• Nous fournissons une trame et accompagnons les employés dans la préparation de la réunion, car l’exercice ne va pas de soi.

Sujets abordés lors de l’évaluation semestrielle

Les évaluations semestrielles permettent de traiter les sujets suivants, et uniquement les sujets suivants :

• Reconnaissance. — Nous prenons le temps d’apprécier le chemin parcouru au cours des six derniers mois. Il s’agit de faire le point sur les contributions apportées par l’employé à son équipe, ses projets, et l’entreprise dans son ensemble.
• Attentes. — Après avoir parlé des six derniers mois, nous parlons des six prochains mois. C’est l’occasion pour l’employé de parler de ses objectifs, ses plans, ses envies.
• Évaluation. — Le manager et l’employé évaluent les 6 mois qui viennent de s’écouler, parlent de ce qui a bien marché et de ce qui pourrait être amélioré.
• Conversation. — Le rendez-vous se termine par une conversation entre le manager et l’employé sur les 6 mois à venir.

Ce qui se passe avant l’évaluation semestrielle

Préparation de l’évaluation (2 semaines avant)

• L’employé créé un Google Doc à partir d’un modèle, pour ne pas partir d’une page blanche.
• L’employé remplit le document en suivant les indications contenues dans le modèle.
• L’employé transmet le document à son manager, en veillant à lui laisser suffisamment de temps pour le lire.

Collecte de l’avis des pairs (2 semaines avant)

Nous pensons que l’avis des gens avec qui vous travaillez compte au moins autant que celui de votre manager. L’avis des pairs est un commentaire fourni par vos collègues sur votre travail. Par écrit, chacun de leur côté, vos collègues répondent à des questions sur votre travail.

Deux semaines avant l’évaluation semestrielle d’un employé, l’avis de 5 de ses collègues est sollicité. Les avis sont ensuite transmisà l’employé sous forme agrégée (les réponses à une même question étant regroupées) et anonymisés.

Ce qui se passe après l’évaluation trimestrielle

Une fois l’évaluation terminée, c’est-à-dire une fois le rendez-vous avec le manager passé, ce dernier remplit un document qui résume l’échange. Une fois que l’employé et son manager sont d’accord sur le contenu du document, ils le signent et en gardent chacun une copie.

Évaluation des managers

Au même titre que les contributeurs individuels, les managers reçoivent aussi l’avis de leurs pairs, c’est-à-dire des autres managers. Deux semaines avant l’évaluation semestrielle d’un manager, la personne en charge des ressources humaines envoie un questionnaire aux responsables qui encadrent le manager en question. De son côté, le manager s’évalue lui aussi.

S’il a besoin de plus de contexte, le responsable du manager peut demander l’avis d’autres personnes. Dans ce cas, les avis sont recueillis par la personne en charge des ressources humaines et transmis au responsable ensuite, de façon anonymisée. Une fois l’évaluation du manager terminée, ce dernier en communique les principaux résultats à son équipe, par écrit ou à l’oral.

Évaluation des fondateurs

Les fondateurs étant aussi des managers, ils sont également soumis à une évaluation. Comme ils ne travaillent pas sous la responsabilité d’un manager, l’évaluation des fondateurs diffère de celle des employés ou des autres managers.

Voici comment se déroule l’évaluation des fondateurs :

• Tous les 6 mois, les employés placés sous la responsabilité du fondateur donnent leur avis sur le fondateur.
• Pour chaque fondateur, un autre fondateur joue le rôle de manager le temps de l’évaluation, c’est-à-dire qu’il recueille des avis sur le fondateur qu’il doit évaluer et les aborde ensuite avec lui.
• Si le fondateur évalué ne se reconnaît pas dans les avis qui lui sont communiqués, il peut en parler aux personnes placées sous sa responsabilité.

Pour que le système fonctionne, pour qu’il tienne la distance, l’anonymat des évaluateurs est respecté. Les contributeurs individuels peuvent aussi choisir de ne pas participer à l’évaluation du fondateur qui leur sert aussi de manager.

Si le sujet vous intéresse, nous vous recommandons :

• Help! I have a manager de Julia Evans ;
• Radical Candor de Kim Scott ;
• Reinventing Organizations de Frédéric Laloux.